#zostanwdomuzgbs: Pokolenie Y w banku spółdzielczym – jak zarządzać młodymi pracownikami

W ramach cyklu #zostanwdomuzGBS udostępniamy artykuł dra Olgierda Annusewicza i Tomasza Radkiewicza na temat zarządzania młodymi pracownikami w banku spółdzielczym. Artykuł został opublikowany w numerze 3/2019 "Głosu Banków Spółdzielczych".

Pokolenie Y w banku spółdzielczym – jak zarządzać młodymi pracownikami

Nie ulega wątpliwości, że banki spółdzielcze są w trakcie zmian. Są to zmiany produktowe, organizacyjne, technologiczne. Banki dostosowują się do nowych wymagań stawianych im przez instytucje państwowe – ustawodawców i regulatorów. Część sektora bankowości spółdzielczej traktuje konieczność wprowadzenia zmian jako swoją szansę i wdraża je z zapałem, z kolei inne wolniej reagują na wyzwania. Do wszystkich banków coraz śmielej wkracza również zmiana pokoleniowa.

Zmiana pokoleniowa nie wiąże się z wyzwaniami płynącymi z rynku, nie jest też pochodną oczekiwań klientów czy chęci podążania za komercyjną konkurencją. Wynika ona z zatrudniania coraz młodszych pracowników banku – wychowanych w otoczeniu nowoczesnych technologii, niemal żyjących wyłącznie w mediach społecznościowych; takich, którzy zamiast w dzieciństwie bawić się samochodzikami, poznawali kolejne funkcjonalności swoich tabletów, którzy żyją szybko, ale też nie rozumieją, dlaczego ich rodzice tyle czasu poświęcali pracy. Menadżerowie banków mogliby oczywiście założyć, że pokolenie to dostosuje się do organizacji tak samo, jak dostosowały się poprzednie pokolenia. Pytanie jednak, które zapewne należy postawić, brzmi: czy nie warto postarać się zrozumieć postawy współczesnych młodych ludzi i – przynajmniej częściowo – wziąć je pod uwagę w zarządzaniu pracownikami młodego pokolenia? W dzisiejszym świecie, w którym funkcjonują bardzo podobne produkty finansowe, już raczej nikt nie spiera się o to, że o skuteczności oddziału banku decydują ludzie, którzy w nim pracują. I zdarza się czasem, że zespół, który tworzą dobrze wykształceni, kompetentni pracownicy, nie spełnia pokładanych w nim nadziei. Dyrektorzy często narzekają na brak zaangażowania pracowników, słabe wyniki, na brak kreatywności, na rotację w zespole i z pewną nostalgią wspominają czasy, gdy „na pracowników można było liczyć”. Dziś wprawdzie pracownicy nie narzekają (albo tych narzekań nie słychać), ale też nie identyfikują się z firmą (lub tej identyfikacji nie widać). Niby nic wyraźnie złego się nie dzieje, ale o dobrym kierunku, w którym zmierzają te zmiany, też trudno jest mówić. W  takiej sytuacji warto poddać refleksji sposób zarządzania i zapytać, czy w czasie, w którym zmieniają się pracownicy i zespół – zmieniło się też zarządzanie nim. W nawale pracy, nowych przepisów i regulacji mogło umknąć to, co oczywiste – że nowym pokoleniem nie da się zarządzać po staremu. Że to, co sprawdzało się wczoraj, dziś już nie działa. Kłopoty z zarządzaniem młodymi pracownikami przez starszych od nich menadżerów wynikają m.in. z różnic pomiędzy nimi; do pewnego stopnia można je nazwać różnicami międzykulturowymi między pokoleniem Y, czyli ludźmi, którzy urodzili po 1990 r., a poprzednimi pokoleniami – urodzonymi w latach 60., 70. czy 80. XX w.

Pokolenie Y żyje w globalnej wiosce i czerpie informacje o świecie przede wszystkim z sieci internetowej – dzieląc się w niej z innymi osobami informacjami. Z uwagi na to, że dzięki technologiom świat się zmniejszył – przedstawiciele tego pokolenia są lepiej przygotowani do pracy w czasach wolnego rynku, globalizacji i pełnego dostępu do informacji. Raporty na temat pokolenia Y wskazują, że chce ono pracować zawodowo – jednak nie przez całe życie, że jest ono mniej lojalne i oczekuje, iż praca nie będzie go ograniczać. Co ciekawe, przedstawiciele pokolenia Y traktują przełożonych jak równych sobie pracowników, choć z szerszymi kompetencjami i większym doświadczeniem.

Pokolenie Y w bankowości spółdzielczej

Znając te często powtarzane tezy, zaczęliśmy zadawać sobie pytania, jak pokolenie Y jest postrzegane przez menadżerów bankowości spółdzielczej – oczywiście przez pryzmat ich doświadczeń w zarządzaniu młodymi ludźmi, którzy zasilają coraz liczniej kadry banków spółdzielczych. Jak wygląda takie zarządzanie: co przysparza trudności, czym różni się relacja przełożony – podwładny w nowej generacyjnie odsłonie? Jak zatem pracować z tą grupą podwładnych; jak motywować pracowników, jak nimi zarządzać, aby z  jednej strony wykorzystać ich potencjał i wyjątkowość, a z drugiej – uniknąć problemów? No i przede wszystkim, czy ogólne założenia dotyczące pokolenia Y znajdują swoje odzwierciedlenie w bankowości spółdzielczej? Czy młodzi pracownicy banków spółdzielczych są podobni do swoich rówieśników pracujących w wielkich korporacjach? Jak powinni zachowywać się menadżerowie banków spółdzielczych? Na co zwracać uwagę? Jak komunikować się z młodymi pracownikami?

Ośrodek Analiz Politologicznych Uniwersytetu Warszawskiego z inicjatywy Firmy Szkoleniowej TRAKT, której eksperci pracują z menadżerami banków spółdzielczych, w poszukiwaniu odpowiedzi na powyższe pytania, zimą 2019 r. przeprowadził badanie na grupie 200 menadżerów średniego i wyższego szczebla bankowości spółdzielczej. Zdecydowaliśmy się w formie niewielkiego sondażu uzupełniającego sprawdzić, co o bankowości spółdzielczej myślą przedstawiciele pokolenia Y, którzy pracują w polskich bankach spółdzielczych. Efektem badania są rekomendacje wynikające z wyłaniającego się obrazu zarządzania pokoleniem Y – które zdecydowanie ułatwią budowanie kultury organizacyjnej banków w taki sposób, aby młodzi pracownicy stali się lojalnymi i zaangażowanymi członkami zespołów, realizującymi swoje cele.

Badaniem objęto zarówno pracowników central banków, jak i oddziałów bankowych. Przeprowadzono ankiety CAWI oraz dwa zogniskowane wywiady grupowe. Uzupełnieniem głównego badania były telefoniczne wywiady pogłębione z przedstawicielami młodego pokolenia pracowników bankowych. Dyrektorzy i kierownicy – stanowiący główną grupę badanych – to w większości (ponad 60%) osoby z długim, ponad 10-letnim stażem pracy. Ponad 70% respondentów ma więcej niż 40 lat. Większość z nich (86%) zarządza małymi zespołami, liczącymi do 15 pracowników, co charakterystyczne jest dla bankowości spółdzielczej. Badanie potwierdziło część cech charakterystycznych dla młodego pokolenia pracowników banków spółdzielczych, jednak – co ważniejsze – pozwoliło na sformułowanie 7 obserwacji dotyczących młodych bankowców i rekomendacji dla ich menadżerów:


1. Pozorny brak szczególnego zaangażowania młodego pokolenia i mniejsza odpowiedzialność – takie postrzeganie pracowników przez menadżerów może okazać się błędnym odczytaniem dwóch ważnych potrzeb młodego pokolenia: oddzielenia życia osobistego od pracy i potrzeby rozumienia świata. Wbrew stereotypom, ocena zaangażowania w pracę młodych pracowników nie różni się zbytnio od oceny osób z większym doświadczeniem zawodowym. Menadżerowie oceniają ich zaangażowanie odpowiednio na poziomie 3,5 oraz 3,6 w skali 1-5. Trochę niżej oceniane jest ich poczucie obowiązku (3,2 młodych wobec 3,5 starszych), postrzegani są jako mniej słowni (3,6 wobec 4), mniej terminowi (3,5 do 3,7), jako słabiej rozumiejący i przestrzegający etyki bankowej (3,6 do 3,9). Należy jednak zaznaczyć, że różnice opisane na skali od 1 do 5 nie są duże – maksymalnie cztery dziesiąte punktu. Owe mniejsze zaangażowanie wynika bowiem z innych potrzeb młodego pokolenia, które po wyjściu z pracy chce nie martwić się o pracę i nie myśleć o swoich służbowych obowiązkach. Ta chęć „odcięcia” się może sprawiać wrażenie niskiego zaangażowania, jest jednak pochodną dążenia do utrzymywania balansu pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Młodzi pracownicy mają też silną potrzebę rozumienia świata, chcą rozumieć, co się wokół nich dzieje, a do tego potrzebne jest uzasadnienie dla wykonywania kolejnych zadań. Menadżer nie powinien oczekiwać, że pracownik bezrefleksyjnie wykona jego polecenia, że zostanie „po godzinach, bo tak trzeba”, a przy tym będzie chętnie realizował zadania spoza swojego zakresu obowiązków.

Jednak zrobi to, jeśli zostanie potraktowany partnersko, bo wtedy będzie rozumiał, dlaczego ma się zaangażować. Nawet jeśli w porównaniu z zachowaniami starszych pracowników wydawać by się to mogło nieuzasadnione, warto, aby menadżer starał się pomóc zrozumieć
młodym podwładnym kontekst sytuacyjny, podać przyczyny i otwarcie komunikować potrzeby.

2. Warunkiem przywiązania do pracy jest poczucie, że wiąże się ona z możliwością rozwoju, ale też realizacji innych potrzeb – pracy w nowoczesnym środowisku, w  przyjaznej atmosferze, bez stresu. Potrzeby te odróżniają młodych od bardziej doświadczonych menadżerów, których kariera budowała się od lat 90. XX w. 

Aż do momentu, gdy praca była postrzegana jako jedna z najważniejszych wartości, takie postawy były niezrozumiałe i postrzegane jako swego rodzaju fanaberie. Jednak współcześni młodzi ludzie mają inną hierarchię wartości. Dzieje się tak prawdopodobnie w wyniku ich doświadczeń z dzieciństwa (kiedy to ich rodzice stawiając na pierwszym miejscu pracę i karierę, siłą rzeczy na kolejnych pozycjach umieszczali wartości rodzinne), być może pod wpływem obrazów i wzorców pokazywanych w środkach masowego przekazu, w którym od wrócono ten system wartości. Praca jest dla pokolenia Y ważna, ale oni sami są dla siebie ważniejsi. Zrozumienie i szanowanie oczekiwań młodych pracowników powinno pozwolić na zdobycie ich lojalności.

 

3. Częstym słowem, używanym przez menadżerów do scharakteryzowania młodych pracowników, jest roszczeniowość. I rzeczywiście – młodzi pracownicy mają wyraźnie określone potrzeby i nie wahają się ich komunikować. Wynika to jednak z ich postawy dotyczącej informacji i komunikacji – tak, jak sami oczekują argumentów, tak też są gotowi do ich prezentowania. Są też w tym (a także w przedstawianiu swoich oczekiwań) dość rzeczowi, co może sprawiać wrażenie nadmiernej asertywności, czy wręcz właśnie roszczeniowości. Menadżerowie powinni z jednej strony zaakceptować postawę pracowników, którzy wprost komunikują swoje potrzeby, a z drugiej strony oczekiwać od nich rzeczowych argumentów. Chcąc zaś ostudzić oczekiwania młodzieży, również powinni posługiwać się rzeczową argumentacją.

4. Młodzi ludzie nie myślą (tylko) o pracy, mają inne priorytety życiowe. Praca nie jest dla nich celem samym w sobie. Trudno im także (w porównywalnym stopniu) zaangażować się w pracę na rzecz rozwoju banku, w którym pracują – nie motywuje ich „dobro wspólne” czy „dobro banku”. Pracują dla siebie, dla własnego rozwoju, dla możliwości zaspokojenia własnych potrzeb. Są lojalni wobec siebie. Przekonywanie i motywowanie młodego pokolenia powinno zatem uwzględniać perspektywę młodego pracownika, a nie „dobra wspólnego”.

5. Młodzi ludzie znają się na nowoczesnych technologiach, chcą z nich korzystać i trudno im zaakceptować, że coś trzeba zrobić „po staremu”, gdy rzeczywistość oferuje nowoczesne i szybkie rozwiązania. Z wywiadów prowadzonych z młodymi pracownikami wynika, że gdyby mieli szukać innego miejsca pracy, ważnym kryterium byłoby dla nich nowoczesne środowisko pracy. Osoby, które miały doświadczenia w pracy w bankach komercyjnych, jasno wskazywały, że konieczność wykonywania ręcznie czynności, które mogłyby być realizowane w sposób zautomatyzowany, jest dla nich poważnym problemem. Warto rozumieć tę potrzebę młodego pokolenia i nawet, jeśli realia nie pozwalają na szybkie nadrobienie zaległości technologicznych, kreować sytuacje sprzyjające wykorzystaniu przez młodych pracowników nowoczesnych technologii.

6. Młodzi ludzie są „zamknięci w sobie”, bo są nowi. Część respondentów wskazywała, że trudno jest im nawiązać kontakt z dużo młodszymi podwładnymi. Menadżerowie postrzegają ich jako zamkniętych w sobie, szczególnie przez kilka pierwszych miesięcy pracy. Badanie nie dało jasnej odpowiedzi na temat przyczyn takiego zjawiska, jednak menadżerowie często potwierdzają, że po jakimś czasie (dłuższym niż to miało miejsce w przeszłości) udaje im się jednak zbudować relacje, które niekiedy są dużo lepsze niż ze starszymi pracownikami. Być może za taką sytuację odpowiedzialne jest intensywne korzystanie z mediów społecznościowych przez tę grupę społeczną, niemniej warto pamiętać, że młode pokolenie potrzebuje więcej czasu na wejście w bliższe relacje ze starszymi pracownikami – gdy ten czas otrzymają, różnica wieku przestaje mieć znaczenie.

7. Młodzi pracownicy wprost deklarują, że potrzebują jasnego przekazania zadania oraz wyraźnej instrukcji. Menadżer powinien poświęcać więcej czasu młodym pracownikom – zarówno na przekazanie zadania, jak i wsparcie w czasie jego realizacji. Warto także stworzyć młodym pracownikom przestrzeń do uczenia się, w tym do popełnienia błędów, jednocześnie wspierając postawę przyznawania się do błędu i odpowiednio wczesnego zgłaszania problemów. Doświadczenie zdobyte w ten sposób stopniowo pomoże młodym pracownikom się usamodzielnić.

Z badania można także wyciągnąć ciekawe wnioski dotyczące pożądanych kompetencji menadżera zarządzającego pracownikami pokolenia Y. W pierwszej czwórce wskazań respondentów znalazły się stwierdzenia: „Chcieć i umieć uważnie słuchać młodych pracowników”, „Posiadać łatwość w nawiązywaniu kontaktów”, „Potrafić rozwiązywać konflikty w zespole” czy „Umieć negocjować”. Respondenci byli zdania, że menadżer pracowników młodego pokolenia nie musi być delikatniejszy w udzielaniu informacji zwrotnej niż w stosunku do starszego pokolenia. Jednak szczególnie ważna okazała się umiejętność przekazywania jasnych i wyraźnych wskazówek do realizacji zadań. Fakt ten znajduje potwierdzenie również we wnioskach z badań fokusowych oraz wywiadów przeprowadzonych wśród młodych pracowników.

Badanie, wynikające z niego rekomendacje i wyniki posłużyły do stworzenia narzędzia wzmacniającego kompetencje menadżerskie, konieczne do skutecznego zarządzania osobami pokolenia Y. To gra Labirynt Banku Młodych, która porusza obszary ważne dla pokolenia Y i  przygotowuje menadżerów do sprawnego zarządzania tym pokoleniem. Gra porusza się w obszarach informacji zwrotnej, delegowania, zarządzania konfliktem i kilku innych – sprecyzowanych na podstawie badania ważnych dla pokolenia Y kompetencji menadżerskich. To innowacyjne narzędzie szkoleniowe pozwala na zwiększenie efektywności zespołów i lojalności pracowników z pokolenia Y do banku. To z kolei wpływa na mniejszą rotację i wzrost stabilności zatrudnienia.

 

dr Olgierd Annusewicz
p.o. dyrektora Ośrodka Analiz Politologicznych Uniwersytetu Warszawskiego, jednocześnie politolog, specjalista w obszarze komunikacji politycznej i społecznej. Niezależny trener, konsultant i doradca w zakresie kompetencji społecznych.

Tomasz Radkiewicz
Trener/Coach, Konsultant, Firma Szkoleniowa TRAKT
Ukończył Zarządzanie i Marketing na Wydz. Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Studiował w Centrum Studiów Europejskich im. J.Monneta w Toruniu. Zarządzał zespołami sprzedażowymi i zespołami trenerskim w międzynarodowej korporacji będąc odpowiedzialnym za rozwój kompetencji kilkuset sprzedawców. W ramach Firmy Szkoleniowej TRAKT dba o zawartość merytoryczną projektów szkoleniowych dla bankowości spółdzielczej w zakresie rozwoju umiejętności menedżerskich i kompetencji sprzedażowych. Jako trener i coach współpracował z ponad 30 bankami spółdzielczymi. Od 2 lat pełni funkcję Przewodniczącego Komisji Jakości Polskiej Izby Firm Szkoleniowych.

 

PRENUMERATA "GŁOSU BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH" na 2020 r.

 

Udostępnij artykuł:
« powrót