#zostanwdomuzGBS: Profil pracownika obsługującego klienta w banku spółdzielczym
Profil pracownika obsługującego klienta w banku spółdzielczym
Spółdzielczość w nazwie banku ma podstawowe znaczenie. „Spółdzielczy” oznacza społecznie zaangażowany, wspólnotowy, współdzielony... W tym jednym wyrazie zawiera się jedna z najważniejszych idei wszystkich banków spółdzielczych: lokalność i bliskie relacje z klientami. Czy każdy pracownik może być opiekunem klienta banku spółdzielczego?
Pracownicy banku spółdzielczego
Budowanie relacji z klientem banku spółdzielczego ma swoją specyfikę i nieco odbiega od trendów i zwyczajów przyjętych w bankach korporacyjnych. Kontakt klientów z pracownikami odbywa się przede wszystkim w sposób bezpośredni, a nie przez narzędzia coraz popularniejszej bankowości elektronicznej. W znacznym stopniu wpływa to na budowanie zaufania w relacji, której nie zbudujemy w świecie online. Rozmawiając twarzą w twarz, mając przed sobą konkretną osobę w okienku, łatwiej jest się poznać, porozumieć, a może nawet polubić. Stwarza to warunki do współpracy opartej na poczuciu finansowego bezpieczeństwa, dyskrecji i sprawdzonej znajomości. To ostatnie powoduje, że klienci banków spółdzielczych mogą czuć realne wsparcie ze strony instytucji, a instytucja zyskuje bardziej ludzką twarz – przestaje być anonimowym miejscem.
Jednak są to również powody, dla których nie każdy kandydat będzie w stanie z sukcesami pracować w banku spółdzielczym. Banki spółdzielcze, zlokalizowane głównie w miasteczkach i małych miejscowościach, zatrudniają przede wszystkim okolicznych mieszańców miejscowości, w której znajdują się siedziby i oddziały bankowe. Pracownicy są rozpoznawalni przez potencjalnych klientów i znani im, chociażby z widzenia. Nie odnajdzie się więc w tej pracy osoba, która nastawiona jest na pracę z klientem komercyjnym, dobrze czująca się w stosowaniu uniwersalnych chwytów polityki sprzedaży. W banku spółdzielczym liczy się indywidualne podejście do każdej osoby i tworzenie warunków, w których klient poczuje się jak „u siebie”. Ceni się umiejętność budowania relacji i ich rozwijania, a także świadomość, że nie wszystkie „chwyty” ze sprzedażowych szkoleń dobrze sprawdzą się w tych okolicznościach. Wbrew pozorom, nie jest to łatwe i nie każdy będzie miał ku temu odpowiednie predyspozycje.
Nie każdy może sprzedawać
Klienci banków spółdzielczych to w znacznej części osoby po 55. roku życia. Cyfrowa sprzedaż usług, jak i same technologie, pojawiły się w ich życiu znacznie później, niż w przypadku młodszych pokoleń. Podchodzą do niej z dystansem, a nierzadko z brakiem zaufania i zrozumienia. W ich pamięci zachował się obraz sprzedaży opartej na bezpośrednich kontaktach. Często korzystają z osobistych poleceń i rekomendacji otrzymanych od znanej im osoby. Dotyczy to również osób pracujących w bankach. Często sprawdzony i potwierdzony kontakt ma dla nich większe znaczenie niż ekspresowe załatwienie sprawy, choć to również się liczy.
Powszechna opinia, że każdy może sprzedawać, już dawno temu przestała się sprawdzać. Nie wystarcza tylko wyuczyć się zasad obsługi klienta i znać produkt. Ludzie szukają autentyczności, to ona powoduje, że ktoś decyduje się na dany zakup. Tworzy się ona w relacji bank – klient. Dlatego warto zdecydować się na współpracę z osobami, które będą dopasowanie do grupy odbiorców – zarówno pod względem wieku, płci, doświadczenia zawodowego, ale przede wszystkim także ze względu na charakter. Taka strategia buduje zaufanie nie tylko do tego konkretnego pracownika, ale i do całej organizacji.
Jak to działa, czyli co zrobić, żeby dopasować pracownika i klientów?
Instytut Durkalskiego, jedyny instytut motywacji w Polsce, przeanalizował tzw. profile motywacyjne 1211 handlowców z USA, Niemiec oraz Polski. Profil motywacyjny to informacja o tym, jakie wartości motywują daną osobę i czego ona potrzebuje, aby czuła się usatysfakcjonowana, zarówno w życiu osobistym, jak i w zawodowym. 16 takich wartości zostało opisanych przez amerykańskiego psychologa klinicznego, prof. Stevena Reissa. Są one znane jako koncepcja „16 motywatorów” lub „Reiss Motivation Profile” (po polsku – Profil Motywacyjny Reissa). Osoba chcąca poznać swój profil motywacyjny, wykonuje dostępny online test składający się z 128 pytań, opracowany na podstawie wieloletnich badań naukowych.
Wróćmy jednak do naszych sprzedawców. Spośród badanych osób wybrano te, które w swoich firmach osiągnęły najlepsze wyniki sprzedażowe. Porównano ze sobą ich wyniki i wyróżniono trzy, wspólne dla wszystkich cechy – niezależne od firmy, branży, kraju i pochodzenia. Wśród nich znalazły się:
- silna potrzeba statusu,
- niska potrzeba uznania,
- silna potrzeba kontaktów społecznych.
Oznacza to, że skuteczny handlowiec to taki, który:
- chętnie podkreśla swój wysoki status i prestiż swojej pracy, a jednocześnie w ten sam prestiżowy sposób traktuje swoich klientów;
- ma wysoką samoocenę, jest niewrażliwy na odmowę, nie boi się krytyki, więc odważnie przejmuje inicjatywę w relacjach z potencjalnymi klientami, a porażki nie robią na nim wrażenia;
- z łatwością nawiązuje kontakty, rozmowy i spotkania z klientami są dla niego przyjemnością, a nie źródłem stresu.
Jednak te cechy, tak pożądane w korporacjach i klasycznej bankowości, nie do końca sprawdzą się w przypadku banków spółdzielczych. Potrzeby banków spółdzielczych i ich klientów są bowiem zupełnie inne. Przykładowo: osoby z niską potrzebą uznania są może niewrażliwe na krytykę, ale jednocześnie będą mniej empatyczne i mniej otwarte na indywidualne potrzeby i sytuację klientów. W bankach spółdzielczych to potrzeba akceptacji, zrozumienia i zaufania będzie kluczową wartością. A od prestiżowego traktowania, ważniejsza będzie empatia i uważne wysłuchanie. Zadaniem pracowników banku spółdzielczego będzie, w pierwszej kolejności, zyskanie akceptacji otoczenia, mieszkańców niewielkich miejscowości, w których „wszyscy się znają” i dopasowanie się do ich oczekiwań. To pozwoli zbudować bezpieczną przestrzeń dla usług bankowych.
Idealny pracownik banku spółdzielczego to…?
Gdybyśmy mieli opracować charakterystykę idealnego pracownika obsługującego klienta w banku spółdzielczym, odwołując się do 16 potrzeb opisanych przez prof. Reissa, należałoby z pewnością uwzględnić takie cechy, jak:
- niską lub średnią potrzebę niezależności,
- średnią lub dużą potrzebę kontaktów społecznych
oraz - średnią lub wysoką potrzebę honoru.
Dlaczego akurat te cechy? Niska lub średnia potrzeba poczucia niezależności jest związana z umiejętnością budowania relacji i długotrwałych więzi, którym nie sprzyjają mocne akcentowanie własnego „ja” ze strony sprzedającego ani nastawienie na realizację własnych celów. Osoba o niskiej potrzebie niezależności będzie bardziej otwarta na dialog, rozmowę, bycie w relacji oraz poczucie, że jest się częścią społeczności, do której należy także klient. Oczywiście, sprzyja temu też umiejętność i potrzeba budowania kontaktów społecznych, która u takiego pracownika powinna występować co najmniej na średnim – a najlepiej na wysokim – poziomie. Warto, aby te dwie cechy były uzupełnione przez trzecią: średnią lub wysoką potrzebę honoru. Według prof. Reissa wysoka potrzeba honoru charakteryzuje osoby, które chętnie odwołują się do tradycji, są przywiązane do powszechnie przyjętych wartości i czują się związane ze swoim najbliższym otoczeniem. Tym samym pracownik banku i klient będą w naturalny sposób podzielać te same wartości, czasem nawet podobny światopogląd, co sprzyja porozumieniu na wielu płaszczyznach.
Znajdź, zatrzymaj i utrzymaj swojego pracownika – trzy niezbędne elementy
Znalezienie dopasowanego, czyli odpowiedniego pracownika, to dopiero połowa sukcesu. Kolejna część, niezwykleważna, to utrzymanie i zatrzymanie go w naszej organizacji oraz motywowanie go w taki sposób, aby chętnie realizował swoje zadania, dążył do wyznaczonych celów i chciał związać się z firmą na dłużej.
Jak wspomniano, prof. Reiss opisał 16 motywatorów, a powyżej opisano zaledwie trzy. Czy to oznacza, że trzeba zignorować pozostałe 13? Wręcz przeciwnie. Poznanie indywidualnych motywatorów (czyli głębokich potrzeb) pracowników jest pierwszym krokiem do tego, aby zrozumieć, czego nasi pracownicy potrzebują, ażeby czuć się komfortowo w miejscu pracy. Dzięki znajomości ich motywacji wiemy, co kieruje naszymi pracownikami i dlaczego jedni dobrze sprawdzają się na swoich stanowiskach, a inni – trochę gorzej. Profil motywacyjny pracownika powinien stać się dla przełożonych źródłem informacji o tym, co skutecznie zmotywuje taką osobę do działania. I nie chodzi tutaj tylko o dodatkowe wynagrodzenia i benefity. Czasem może to być po prostu przeorganizowanie zespołu czy zakresu obowiązków.
Ustalenie motywatorów pracownika odpowie nam na pytanie: co napędza go jako człowieka i sprawia, że chce robić, to, co robi. Jakie warunki można mu stworzyć, by mógł wykonywać swoją pracę efektywnie? I wreszcie, czy faktycznie potrafi to robić i czy ma do tego kompetencje?
Nie chodzi bowiem o to, żeby na siłę zmieniać pracowników i wymuszać na nich określone postawy. Dzięki odkryciom prof. Reissa wiemy, że to się nie uda. To nasze indywidualne, głębokie potrzeby określają nasze zachowanie i to do nich należy dobierać środowisko pracy i zawodowe oczekiwania.
Ewa Jochheim
Współzałożycielka Instytutu Durkalskiego, trener, coach, Reiss Profile Instructor (www.reissprofile.pl). Po studiach z ekonomii na Uniwersytecie w Monachium zajmowała się doradztwem M&A w niemieckich spółkach notowanych na giełdzie.
PRENUMERATA "GŁOSU BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH" NA 2020 R.
